～雪明的碎碎念～

自从做管理性工作以来，总结下来经历了两个阶段：

1、接受任务，带领团队完成，为别人的工作结果负责，无论是主管，经理，总监，这个模式其实没有变；

2、没有明确的任务指标，自己寻找工作的方向，目标，拆解，实现，这个阶段做什么事儿不是最重要的，找对方向更重要

～企业信息化实操开篇～

自从乙方跳到甲方，真正去深入到企业内部去做信息化，已经半年时间，这里边经历了三个阶段，心境也是百转千回，苦于不知如何表达，突然听到这首《隐形的翅膀》，非常贴切地形容了三个阶段的感受：



【第一阶段】

每一次 都在徘徊孤单中坚强

每一次 就算很受伤也不闪泪光

我知道 我一直有双隐形的翅膀

带我飞 飞过绝望



 

【第二阶段】

不去想 他们拥有美丽的太阳

我看见 每天的夕阳也会有变化

我知道 我一直有双隐形的翅膀

带我飞 给我希望



 

【第三阶段】

我终于看到所有梦想都开花

追逐的年轻歌声多嘹亮

我终于翱翔 用心凝望不害怕

那里会有风就飞多远吧

～信息化的“箴言”～

1、企业信息化别想一步到位，需要对未来潜在的需求要有判断和提前规划，但是企业变化太大，主要是“人”的不可预知因素太多，肯定会重复建设

2、我觉得先解决最紧急最核心的问题，等系统不能满足时，一定要说清楚原因，例如因为业务变化、公司战略有调整等等

3、别想着上一套OA能解决所有问题，上一个系统解决那几个领导最关心的问题

4、领导满意是最重要的，其他都是扯蛋

5、一定要想办法引导领导在公众场合给出对系统认可的态度，这样下面叽叽歪歪的人就不会说话了

6、中国不是法治，是人治，所以在中国没有管理理论

7、没有理论做基础，就会导致没有标准化的业务规则，没有标准化的业务规则就无法做好一个相对标准化的系统



--罗伯特.翔

～三步走～

1）堪用，靠采购成熟系统并在系统基础上做集成来保证基本体系堪用；

2）量身定制，逐步用自研系统替换第一阶段各系统，按XX的需求来量身定制；

3）2B 商业化探索

～信息化的工作循环～

1、在总量一定的前提下，通过不同的比较，可以给出不同的评判结果，比上不足，比下有余

2、如果没有比较，那么做得再好，也无法让人感觉到做得足够好，甚至会认为没有进步，所以一定要量化，如果无法和其他竞争对手相比，那么就跟自己比

3、参考指标就是这样被设计出来的，随着时间推移，参考指标逐渐失去了它本来的意义，只是为了说明我们的付出得到了回报

4、到达一定阶段，就需要淘汰过时的指标，建立新的指标，进行不对反馈和监控，PDCA

5、更换监控指标的周期是是否是有规律的的呢？

6、制定阶段目标，设置能够体现目标达成的指标，在这个阶段内外绕监控指标，PDCA

～工作的循环～

1、设定阶段性目标

2、制定实现这个目标的监控指标

3、PDCA

4、回到 1



当我们认清工作的本质，搞清楚自己所处的阶段，懂得使用量化驱动工作，我们就不会在迷茫，更脚踏实地。

～中层的管理工作内容～

1、做事儿

创造价值，并获得认同。管理者的认同要大于大众的认同，但是不能唯上论，要正直地做事儿。

2、建设团队

建设团队是为了更好地做成事儿。不同的阶段讲究不同的策略，队伍弱，体系不完善的时候，需要撸起袖子下场干，就要两腿插在泥里；队伍齐整，兵强马壮的时候，要懂得寻找方向，收集情报，不要走偏。

～信息化方法论～

目标：提升流程效率

思路：

1、流程线上化

2、线上数字化

3、数字驱动流程优化



举例：

1、会议室预定，通过线上系统实现，与日历相结合

2、所有会议室使用的数据都采集到，会议开始时间，结束时间，参会人数，会议主题，到会人数等等

3、通过数字化呈现，找出可以优化的点。大胆假设，小心论证。比如，无效会议较多？用什么指标定义无效？这些指标的数据是什么样的？分析这些数据，能否得出无效的论证？如果证明确实是无效的会议过多，那从流程上怎么改进？在系统里怎么控制流程的改进？改进后的数据指标是不是有所改观，是不是可以证明无效会议减少了？是不是有新的可以优化的点？



总结：

信息化就是把以上 3 化应用到各个业务领域的过程，人力、财务、协作（OA）、IT 等领域，不断迭代（重复）的过程，没有线上化，就线上化；线上的流程没有进行数字统计，就进行数字化统计；有了数字化统计，就进行假设，指标跟踪和验证，然后优化（改变）系统功能，优化流程。

～三分法～

三分类：了解一个事物，最重要的就是给她分类，分类的过程就是从多个维度认知事物的过程，而最常见的就是从三个维度去分。比如，对于一个人进行分类，就要看人生观、世界观、价值观。

三段式：阐述和表达，做演讲也好，写报告也好，采取三段式，开篇讲背景和目标，中段讲调研和方法，收尾讲结论和收获。

生活处处都有三，我们做任何事情，都可以用三这个神奇的数字来指引，尤其是无从下手的时候，就把事情拆成三部分，细化，分而治之。

那么对于信息化这个事儿，用三去套的话，就是线上化，数字化，优化；涉及的干系人就是，买单的老板（管理层），负责执行的信息化团队（EI 组），以及使用信息化产品或服务的用户（公司所有员工）；工作内容，也可以分为三个大方向，人力，财务，其它；

～数字化～

1）人力方向的 BI 分析面向一线 leader 和 BP，做他们关心的；面向老板的指标分析，如果没有人力专家协助，给出有见解的点，没有作用

2）业财一体化，搞清楚向老板汇报的业务管理报表是从业务出，还是财务出，如果是财务出，就比较好推动，好落地，同时报表的内容，财务需要什么样就按照什么样做；如果业务管理报表是各个业务线上报的，那么就会存在业务上报数据无动力，长期来看，数据无法清洗，不准确，导致老板也不会看



反思：怎么给出业务洞察的见解，必须要有业务专家参与。

～目标感～

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